Geenstijl

Dit is deel 2 van het feitenfeuilleton UWV: Kroniek van een faalfabriek. Hierin beschrijft database doctor @René Veldwijk van binnenuit zijn ervaringen met het UWV. Lees HIER de introductie, inclusief een lijst met afleveringen en personages.

Juni 2002 – Maart 2003

Het UWV is vanaf zijn ontstaan in 2002 door vele individuen en bedrijven benadeeld, getild en leeggeplukt, maar Cees B. heeft wellicht de grootste schade aangericht. Medio 2002 werd ik aan hem voorgesteld.

In 2001, al voor de oprichting van het UWV, had ik uitgezocht welk van de vijf fusiebedrijven het meest geschikte kernsysteem had om uit te bouwen tot het kernsysteem van het UWV in oprichting. Dat was een gevaarlijke klus. Door ontbrekende sturing vanuit Den Haag vochten de directies van de fusiepartners elkaar de tent uit, daarbij gesteund door hun medewerkers en ICT-leveranciers. Na de fusie viel de van buiten aangetrokken topman uit. Hij werd vervangen door de man die later naam zou maken met ‘gouden toiletpotten’. Uiteindelijk werd besloten om een compleet nieuw systeem te bouwen: de polisadministratie. Dat was het minst bedreigend.

Een zwak geleide organisatie waarin iedereen elkaar naar het leven staat, biedt gouden kansen voor doortastende externen. Externen zijn neutraal en expendable. De schaduwzijde is dat handige inhuurkrachten zelf een aanzienlijke machtspositie kunnen verwerven. Cees B. was zo'n inhuurkracht. Maar hij was zeker niet de enige.

De eerste stap bij het bouwen van een nieuwe systeem is het benoemen van een topmanager. Peter Millecam is een voormalig directeur van PWC en de Algemene Rekenkamer, een zwaargewicht. Buitenstaander Millecam mag de baanbedreigende verbouwing doen, op afstand gadegeslagen door het interne management van de fusiebedrijven. Voor hen valt hier geen eer te behalen: falen is slecht voor je UWV-carrière, slagen nog meer. Voor Millecam is het UWV geen carrière maar een klus. In april 2006, als het grote liegen over de werkende polisadministratie al is begonnen, zal hij de vlucht nemen, om later nog eens hoog op te geven van zijn UWV-successen.

De volgende stap is het opzetten van een managementstructuur. Daar willen de pre-UWV bloedgroepen wél greep op krijgen. Dat gebeurt door het project in drieën op te knippen. Allereerst is er een nieuwe wereld die moet worden ontworpen: de SOLL situatie. Daarnaast zijn er vijf oude systemen die moeten verdwijnen, maar waar niet zomaar de stekker uit kan omdat het bedrijf er op draait: de IST-situatie. En je moet van IST naar SOLL komen: de Migratie. Er komen dus drie deelprojecten: SOLL, IST en Mig(ratie), elk met zijn eigen leiding en teams. De deelprojectleiders worden gerekruteerd uit drie verschillende fusiebedrijven. 

Het gevaarlijkste deelproject is de "IST". Ondersteund door de fusiebedrijven moet team-IST uitzoeken hoe de systemen van diezelfde fusiebedrijven kunnen worden uitgeschakeld. Bij UWV hangen werkprocessen en werkgelegenheid aan de systemen en het ministerie heeft verordonneerd dat een kwart van de mensen moet verdwijnen. Deelproject IST heeft dus alle kenmerken van een suicide mission. In 2001 had de ICT-baas van UWV-voorganger SFB, Wim Hasenbos, iemand van een andere UWV-voorganger (het GAK) botweg de deur gewezen. "Iedereen is hier welkom, maar niet mensen van het GAK", zou Hasenbos hebben gezegd. Afijn, deelproject IST komt niet eens van de grond.

De twee overgebleven deelprojectleiders gaan aan de slag om hun projectorganisatie op te bouwen. Ook dat verloopt weer in stijl. Om uit zicht te blijven rekruteren zowel de SOLL- als de Migratie-manager een externe interim-manager die de werkelijke leiding op zich neemt. Zij geven dus leiding aan één persoon die fungeert als buffer tussen henzelf en hun projectteam. Zelf verdwijnen de deelprojectleiders vrijwel volledig uit beeld. Deelproject SOLL heeft als sub-projectleider annex buffer een bonafide deskundige, Gerrit Alblas, die helaas ook voor het horeca-pensioenfonds werkt (zie vorige aflevering). Voor deelproject Migratie wordt Cees B. aangetrokken. Beide deelprojecten gaan hun eigen weg. Er is zoveel te doen. Waarom zouden ze onderling afstemmen?

Terwijl de projectorganisatie wordt opgetuigd komt Den Haag met nieuw beleid. Het UWV blijft uitkeringen verzorgen, maar het innen van verzekeringspremies gaat over naar de Belastingdienst. UWV moet nog steeds een nieuw kernsysteem bouwen, maar de gegevens waarmee dat wordt gevuld komen straks van de Belastingdienst af en niet meer direct van de werkgevers. Op papier is dat logisch. Voor loonbelasting en premies krijgen werkgevers één loket. Tegelijk is het bestuurlijk een kolossale blunder. Het UWV moet bovenop de lopende krimpoperatie nog eens 3.000 medewerkers lozen. Samen met de Belastingdienst moet het UWV een complex systeem bouwen om zich te laten oprollen door de Belastingdienst. En dat alles zonder overkoepelende aansturing. Wat kan er verkeerd gaan?

Cees B. krijgt alle ruimte om zijn deelproject zo groot mogelijk op te tuigen, vooral met externen want de UWV’ers zijn liever bezig met de toekomst. Als kenner van de oude systemen wordt ik gevraagd voor Migratie. Cees bouwt deelproject Migratie snel uit tot enkele tientallen analisten, ontwerpers en overhead. Met de vijanden bij de Belastingdienst wordt zo mogelijk nog minder samengewerkt dan met het SOLL-deelproject. 

Mijn werk gaat goed, zolang ik wegblijf van de oude systemen. Met doordachte PowerPoint-presentaties maak ik vrienden. De idylle is voorbij wanneer zaken concreet moeten worden. Dat kan niet zonder in de oude systemen te gaan spitten. In dat wespennest wil Cees B. zich niet begeven. De situatie wordt onaangenaam na een presentatie aan tientallen UWV-medewerkers in het Hilton Soestduinen (ja, men vergadert graag buiten). Ik vertel aan de hand van concrete voorbeelden wat voor vervelende verrassingen de bestaande systemen voor ons in petto hebben en dat er nu echt in de bestaande systemen moet worden gedoken. Het effect is tegengesteld aan wat ik beoog. De enige die schrikt is Cees B.

Enkele dagen later krijg ik van Cees een mail dat ik kan vertrekken. Tegen dat besluit komt verzet van de werkvloer. Het is hartverwarmend maar er kan natuurlijk maar één afloop zijn. Op mijn laatste werkdag komt Cees naar mij toe om mij persoonlijk het gebouw uit te zetten. Ik antwoord dat ik zelf de weg ken en ook weet waar ik mijn toegangspasje moet inleveren. Bijna komt het tot een handgemeen, vrijwel ondenkbaar in een ambtelijke organisatie als het UWV.

Dat was maart 2003. Nu is het maart 2007 en kruist mijn pad weer met dat van Cees B. De dramatische gebeurtenissen in de tussenliggende vier jaren hebben hem niet beschadigd. Sterker, Cees heeft zichzelf met succes opgeworpen als de man die de problemen op gaat lossen. En hij zal er alles aan doen om iedere concurrent, mijzelf voorop, buiten de deur te houden.

Naschrift: Anno 2019 lopen de frontlijnen anders, maar de UWV-organisatiecultuur is nog steeds een onbestuurbare kluwen van elkaar beconcurrerende machtscentra. Organisatorische veranderingen leiden doorgaans tot (soms zichtbare) ruzies en steevast tot grotere complexiteit. (Automatiserings)projecten die impact hebben op de organisatie mislukken steevast. De huidige minister, Wouter Koolmees, probeert sinds kort greep op het UWV te krijgen.